Edgar H. Schein: Organisationskultur und Leadership
Literatur
Unternehmenskultur verstehen und verändern | Rezension
Eine Einordnung für Organisationsentwicklung und Führung
Neue Werte stehen auf der Website, doch Entscheidungen laufen weiter wie zuvor. Ein Unternehmen fordert Eigenverantwortung, verlangt aber für jeden kleinen Schritt eine Freigabe. Solche Widersprüche machen Kultur greifbar. Edgar H. Schein untersucht in Organisationskultur und Leadership, mit Peter Schein, wie gemeinsame Erfahrungen zu selbstverständlichen Orientierungen werden. Für die Organisationsentwicklung liegt darin eine wichtige Frage: Welche bisherigen Erfolgsmuster tragen noch, und welche behindern inzwischen die nächste Entwicklung?
Worum es in „Organisationskultur und Leadership“ geht
Die deutsche fünfte Auflage erschien 2018 bei Vahlen, übersetzt von Anna Jell. Das Werk verbindet Kulturverständnis mit Führung und Veränderung. Es behandelt die Entstehung von Kultur, den Einfluss größerer kultureller Zusammenhänge und unterschiedliche Entwicklungsphasen von Organisationen. Unsere Rezension konzentriert sich auf den Nutzen dieser Perspektive für konkrete Veränderungsfragen.
Im Kern ist Kultur bei Schein ein Ergebnis gemeinsamen Lernens. Lösungen für wiederkehrende Probleme können sich so bewähren, dass ihre Voraussetzungen kaum noch hinterfragt werden. Das erklärt, warum ein Verhalten fortbestehen kann, obwohl die ursprüngliche Situation längst vergangen ist. Für eine Veränderung lohnt deshalb die Frage, was ein Muster einmal möglich gemacht hat, bevor es nur als störend bewertet wird.
Scheins Kulturmodell: drei Ebenen als Orientierung
Das Inhaltsverzeichnis der Ausgabe unterscheidet drei Analyseebenen. Sie helfen dabei, Beobachtung und Erklärung auseinanderzuhalten:
Artefakte: sichtbare und wahrnehmbare Phänomene, etwa Räume, Rituale oder Formen der Kommunikation.
Gewählte Überzeugungen und Werte: ausdrücklich vertretene Vorstellungen darüber, was wichtig und richtig ist.
Grundlegende Annahmen: Voraussetzungen, die als selbstverständlich gelten und nicht ständig neu verhandelt werden.
Die Einteilung ist ein guter Ausgangspunkt für sorgfältige Fragen. Ein offenes Büro beweist noch keine offene Kommunikation. Eine zusätzliche Entscheidungsschleife beweist ebenso wenig, dass Führung grundsätzlich kein Vertrauen hat. Vielleicht sichern die Beteiligten damit Qualität, vielleicht vermeiden sie Verantwortung, vielleicht reagieren sie auf widersprüchliche Anforderungen. Erst der Vergleich verschiedener Situationen macht eine Erklärung belastbarer.
Was das Buch für Kulturveränderung wertvoll macht
Besonders hilfreich ist die Verbindung von kulturellen Mustern mit alltäglichen Regeln des Zusammenlebens. Die Original-Leseprobe behandelt unter anderem Autorität, Vertrauen sowie Belohnungen und Strafen. Darin wird deutlich, wie unterschiedlich dieselbe Handlung je nach Zusammenhang verstanden werden kann. Kulturdiagnose braucht daher mehr als eine Liste angenehmer oder unangenehmer Verhaltensweisen.
Für die Praxis lässt sich daraus eine einfache Konsequenz ableiten: Ein Leitbild sollte mit Situationen abgeglichen werden, in denen etwas auf dem Spiel steht. Was passiert, wenn ein Termin kippt? Wer darf einem wichtigen Kunden widersprechen? Wie wird entschieden, wenn zwei Bereiche unterschiedliche Interessen vertreten? Die Antworten zeigen, wo neue Erwartungen durch Entscheidungen unterstützt werden und wo sie im Alltag an Grenzen stoßen.
Schein fordert auch in einem Gespräch über Kulturdiagnose, zunächst das konkrete Problem zu klären. Das ist eine nützliche Korrektur pauschaler Vorhaben wie „Wir brauchen eine bessere Kultur“. Für eine Change-Begleitung wird daraus ein bearbeitbarer Auftrag: Welche Zusammenarbeit oder Entscheidung muss künftig anders gelingen?
Grenzen: Das Modell ersetzt keine Diagnose
Unsere kritische Einordnung beginnt dort, wo die drei Ebenen vorschnell zu einer fertigen Erklärung werden. Über grundlegende Annahmen wird häufig aus wenigen Beobachtungen geschlossen. Eine plausible Geschichte ist jedoch noch kein gemeinsam überprüftes Verständnis. Führungskräfte können dasselbe Ereignis anders deuten als Mitarbeitende; auch zwischen Berufsgruppen oder Standorten können Unterschiede bestehen. Diese Unterschiede verdienen Aufmerksamkeit, statt unter einem einzigen Kulturlabel zu verschwinden.
Zudem ist nicht jede Schwierigkeit ein Kulturproblem. Wenn Aufgaben unklar verteilt sind oder ein Team dauerhaft zu wenig Kapazität hat, hilft eine zusätzliche Wertewerkstatt allein kaum weiter. Für eine belastbare Einordnung sollten deshalb kulturelle Erwartungen, Zuständigkeiten, Ressourcen und Anreize gemeinsam betrachtet werden. Unsere Hintergründe zur Organisationsentwicklung bieten dafür einen weiterführenden Einstieg.
Auch die Rolle von Führung sollte differenziert gelesen werden. Führung hat Einfluss darauf, welche Erwartungen sich durchsetzen. Daraus folgt aber kein beliebig steuerbarer Umbau der gesamten Organisation. Ein verbindlicher Veränderungsauftrag muss dort sichtbar werden, wo Entscheidungen getroffen und Konsequenzen getragen werden. Für die Führungskräfteentwicklung ist das eine anspruchsvolle Aufgabe der eigenen Reflexion.
Praxisbezug: Eigenverantwortung an einer Entscheidung prüfen
Ein hypothetisches Beispiel: Ein Führungsteam möchte schnellere Entscheidungen. Im Alltag werden selbst kleine Kundenabweichungen nach oben gegeben. Statt sofort mangelnden Mut zu diagnostizieren, könnte es drei jüngste Entscheidungen rekonstruieren: Welche Informationen fehlten? Wer hätte entscheiden dürfen? Welche Folgen wurden erwartet? Welche frühere Erfahrung machte eine Freigabe attraktiv?
Dabei können sehr unterschiedliche Hindernisse sichtbar werden. Vielleicht sind Entscheidungsrechte formal unklar. Vielleicht wurden frühere Abweichungen persönlich sanktioniert. Vielleicht gibt es einen nachvollziehbaren Qualitätsgrund. Je nach Befund wäre der nächste Schritt ein anderer: Zuständigkeiten klären, Reaktionen auf Fehler verändern oder einen begrenzten Entscheidungsspielraum erproben.
Ein solches Experiment braucht erkennbare Kriterien: Was darf das Team selbst entscheiden, wann ist Rücksprache nötig und wie wird das Ergebnis ausgewertet? Nach einigen Wochen sollten konkrete Situationen verglichen werden. Die Frage lautet dann, ob die neue Vereinbarung unter realem Druck trägt. Ein verändertes Leitbild kann diese Arbeit ausdrücken; es kann sie nicht ersetzen.
Fazit: Kultur verstehen, bevor man Veränderung verspricht
Der besondere Nutzen von Organisationskultur und Leadership liegt in der Aufmerksamkeit für Zusammenhänge, die hinter sichtbaren Abläufen stehen. Für unsere Einordnung ist das Werk vor allem eine Hilfe, bessere Fragen zu stellen. Seine Kategorien sollten Beobachtungen strukturieren und überprüfbare Hypothesen ermöglichen. Wertvoll wird der Ansatz dort, wo daraus konkrete Veränderungen von Zusammenarbeit und Entscheidungen entstehen.
Literatur
Edgar H. Schein, mit Peter Schein: Organisationskultur und Leadership. Übersetzung: Anna Jell. 5. Auflage, Vahlen, 2018. ISBN der ePub-Ausgabe: 978-3-8006-5660-8. Englischer Originaltitel: Organizational Culture and Leadership.
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