Katzenbach & Smith: The Wisdom of Teams

Wann aus einer Arbeitsgruppe ein Team wird | Rezension

Gemeinsame Meetings machen aus einer Gruppe noch kein Team. Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith fragen in The Wisdom of Teams, welche Ergebnisse Menschen tatsächlich gemeinsam erarbeiten müssen. Ihr Ansatz ist besonders hilfreich, wenn alle von Zusammenarbeit sprechen, aber überwiegend nebeneinander arbeiten. Seine Grenze liegt dort, wo gemeinsame Verantwortung verlangt wird, ohne passende Zuständigkeiten und Bedingungen zu schaffen. Für die Entwicklung von Teams eröffnet das Buch deshalb eine konkrete Frage: Welche Aufgabe verlangt überhaupt eine gemeinsame Leistung?

Die Kernidee: Teamleistung braucht einen gemeinsamen Gegenstand

Im Originalauszug zum zweiten Buchteil unterscheiden die Autoren Arbeitsgruppen und Teams über ihre Arbeitsweise und ihre Ergebnisse. Eine Arbeitsgruppe kann Informationen austauschen und individuelle Beiträge koordinieren. Ein Team übernimmt zusätzlich Arbeit, deren Ergebnis durch das Zusammenwirken mehrerer Personen entsteht. Die Unterscheidung ist im Originalauszug zur Team-Leistungskurve nachzulesen.

Das ist eine nützliche Korrektur eines verbreiteten Reflexes: Bei stockender Zusammenarbeit wird schnell mehr Austausch gefordert. Zunächst sollte jedoch klar sein, was dieser Austausch ermöglichen soll. Braucht eine Gruppe bessere Informationen für eigenständige Entscheidungen? Oder muss sie unterschiedliche Beiträge zu einer gemeinsamen Lösung verbinden? Beide Aufgaben sind legitim, verlangen aber verschiedene Vereinbarungen.

Was gemeinsame Verantwortung konkret bedeutet

In seiner späteren Erläuterung des Teamverständnisses verbindet Katzenbach gemeinsame Zwecke und Ziele mit ergänzenden Fähigkeiten, einer verabredeten Arbeitsweise und gegenseitiger Verantwortlichkeit. Der entscheidende Gedanke ist die Verbindung dieser Elemente. Ein gemeinsames Ziel bleibt schwach, wenn jeder nach anderen Regeln arbeitet. Unterschiedliche Kompetenzen helfen wenig, wenn sie im entscheidenden Moment nicht zusammenkommen.

Für die Anwendung lässt sich daraus ableiten: Verantwortung sollte an einem nachvollziehbaren Ergebnis festgemacht werden. Ein Vertriebs- und ein Umsetzungsteam können beispielsweise gemeinsam für eine realistische Kundenübergabe einstehen. Dazu müssen sie jedoch klären, wer Anforderungen prüft, wer Zusagen machen darf und wie ein Widerspruch entschieden wird. Diese Konkretisierung ist eine redaktionelle Anwendung des Ansatzes, kein Fall aus dem Buch.

Die Stärke: Zusammenarbeit wird überprüfbar

Der besondere Nutzen des Buches liegt aus dieser Perspektive in seiner Frage nach dem gemeinsamen Arbeitsgegenstand. Damit wird eine diffuse Forderung nach mehr Teamgeist in konkrete Gestaltungsfragen übersetzt. Welche Entscheidung verlangt mehrere Perspektiven? Welcher Beitrag fehlt? Woran würden die Beteiligten erkennen, dass ihre Kooperation besser funktioniert?

Solche Fragen helfen auch, Erwartungen zu begrenzen. Ein regelmäßiger Informationsaustausch muss nicht künstlich zu einem eng verbundenen Team entwickelt werden. Umgekehrt kann eine gemeinsame Projektverantwortung kaum tragen, wenn die Beteiligten ausschließlich ihre eigenen Teilaufgaben optimieren. Die Grundlagen und Modelle der Teamentwicklung bieten weitere Perspektiven, um diese Ausgangslage einzuordnen.

Die Stärke der Unterscheidung besteht außerdem darin, verschiedene Ursachen sichtbar zu halten. Ein unklarer Auftrag, ein fehlender fachlicher Beitrag und ein vermiedener Konflikt benötigen unterschiedliche Antworten. Ein gemeinsamer Maßstab für das Ergebnis erleichtert es, diese Fragen zu besprechen, ohne jedes Problem vorschnell als mangelnden Teamgeist zu deuten.

Grenzen: Ein gemeinsames Ziel ersetzt keine tragfähigen Bedingungen

Die redaktionelle Einschränkung betrifft vor allem die Übertragung auf konkrete Organisationen. Gegenseitige Verantwortung kann leicht zu einer moralischen Forderung werden: Alle sollen sich stärker verpflichten. Wenn Mitglieder aber widersprüchliche Aufträge erhalten, wichtige Entscheidungen nicht treffen dürfen oder keine Zeit für gemeinsame Arbeit haben, bleibt das Problem bestehen. Vor einer Intervention sollten deshalb Mandate, Ressourcen und Abhängigkeiten geklärt werden.

Auch das Leistungskriterium braucht eine bewusste Entscheidung. Ein kurzfristig gutes Ergebnis kann auf Kosten anderer Bereiche entstehen. Deshalb sollte besprochen werden, für wen die gemeinsame Leistung nützlich sein muss und welche Nebenwirkungen vermieden werden sollen. Das ist eine Ergänzung für die Anwendung, keine Behauptung über eine vom Buch garantierte Wirkung.

Eine weitere Grenze ist der Umgang mit Offenheit. Gegenseitige Verantwortlichkeit muss Raum dafür lassen, Überforderung oder Fehler anzusprechen. Sonst wird das Team zu einem zusätzlichen Kontrollkreis. Katzenbach selbst stellt in seinem späteren Beitrag die Verbindung von Arbeitsregeln und einem sicheren Gesprächsraum her. Daraus folgt für die Praxis: Verlässlichkeit und die Möglichkeit zum Widerspruch müssen zusammen gestaltet werden.

Hypothetisches Beispiel: Die Kundenübergabe gemeinsam bearbeiten

Ein Projektteam aus Vertrieb, Beratung und Umsetzung trifft sich jede Woche. Trotzdem kommen bei Übergaben unklare Zusagen an. Jedes Mitglied hat seinen eigenen Bericht geliefert; ein gemeinsam geprüftes Leistungsversprechen fehlt. Ein sinnvoller erster Schritt wäre, eine bevorstehende Übergabe zusammen zu bearbeiten und dabei die unterschiedlichen Anforderungen sichtbar zu machen.

Ein möglicher Arbeitsrahmen, redaktionell aus dem Ansatz abgeleitet:

• Das gemeinsame Ergebnis benennen: Was soll bei der Übergabe für den Kunden und die Umsetzung geklärt sein?

• Die nötigen Beiträge bestimmen: Welche fachlichen Perspektiven müssen vor einer Zusage zusammenkommen?

• Entscheidungsrechte festlegen: Wer darf bei Zielkonflikten verbindlich entscheiden?

• Eine reale Arbeitsprobe vereinbaren und anschließend prüfen, welche Abstimmung geholfen hat und welche Hindernisse geblieben sind.

Die Arbeitsprobe liefert Anhaltspunkte für den nächsten Entwicklungsschritt. Bleiben Entscheidungen trotz guter Vorbereitung offen, muss möglicherweise das Mandat geklärt werden. Fehlen wichtige Informationen, braucht es einen anderen Übergabeprozess. Werden Einwände regelmäßig übergangen, gehört die Gesprächsführung auf die Tagesordnung. Der Ansatz hilft beim Sortieren dieser Fragen; die passende Antwort muss das Team für seinen Kontext entwickeln.

Einordnung neben Lencioni und nächster Schritt

Unsere Rezension zu Lencionis fünf Dysfunktionen richtet den Blick stärker auf Vertrauen, Konflikte und gemeinsame Verbindlichkeit. Katzenbach und Smith setzen einen ergänzenden Schwerpunkt: den Zusammenhang zwischen gemeinsamer Aufgabe, Arbeitsweise und Ergebnis. Die Modelle können unterschiedliche Fragen strukturieren; keines ersetzt eine konkrete Auftragsklärung.

Wenn Ihr Team seine gemeinsamen Aufgaben und Vereinbarungen bearbeiten möchte, kann ein passend vorbereitetes Team Offsite den Rahmen dafür bieten. In einem unverbindlichen Erstgespräch lässt sich klären, welche Beteiligten, Entscheidungen und Arbeitsfragen dafür wichtig sind.

Literatur und Quellenbasis

Jon R. Katzenbach und Douglas K. Smith: The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Harvard Business Review Press, Ausgabe 2015, 320 Seiten. Grundlage dieser Einordnung sind die Verlagsbeschreibung, das Inhaltsverzeichnis, ausgewählte frei zugängliche Originalauszüge und Katzenbachs verlinkter Beitrag von 2016. Eine vollständige Besprechung sämtlicher Kapitel wird nicht beansprucht.