Heifetz, Grashow und Linsky: The Practice of Adaptive Leadership

Wer muss hier eigentlich etwas ändern?

Eine Geschäftsführerin bekommt zum dritten Mal denselben Streit auf den Tisch. Zwei Bereiche versprechen ihren Kunden dieselben knappen Kapazitäten. Beide beherrschen die Planungssoftware. Beide halten sich an ihre Zielvereinbarungen. Und gerade deshalb lohnt es sich, das Problem genauer anzusehen. Wer hier eine weitere Schulung bestellt, lässt die entscheidende Frage offen: Wessen Zusage hat im Zweifel Vorrang, und wer trägt die Folgen?

Für solche Situationen haben Ronald Heifetz, Alexander Grashow und Marty Linsky The Practice of Adaptive Leadership geschrieben. Das 2009 erschienene Buch richtet sich an Menschen, die Veränderungen verantworten und dabei auf die Mitwirkung anderer angewiesen sind. Es hilft vor allem dort, wo eine Organisation viel Fachwissen besitzt und trotzdem immer wieder an derselben Entscheidung scheitert.

Was lässt sich mit Fachwissen lösen?

Die Autoren unterscheiden technische Aufgaben von adaptiven Herausforderungen. „Technisch“ kann auch eine schwierige Aufgabe sein. Entscheidend ist, ob jemand das nötige Verfahren kennt oder die Organisation sich die Expertise beschaffen kann. Bei einer adaptiven Herausforderung müssen die Beteiligten selbst etwas lernen oder aufgeben. Das kostet unter Umständen Einfluss, Sicherheit oder berufliches Ansehen. Wie sich dadurch die Aufgabe einer Führungskraft verändert, zeigen die Autoren im zweiten Kapitel, besonders auf den Seiten 16 bis 20.

Im Streit um die Kapazitäten lässt sich der technische Teil rasch benennen. Beiden Bereichen fehlt womöglich eine verlässliche Übersicht der bereits vergebenen Stunden. Sobald diese Übersicht vorliegt, bleibt eine zweite Frage. Darf der Vertrieb weiterhin einen wichtigen Auftrag zusagen, wenn dadurch ein kleiner Bestandskunde seinen Termin verliert? Dafür gibt es mehrere vertretbare Antworten. Jede verteilt Vorteile und Zumutungen anders.

Erst beobachten, dann einen Versuch entwerfen

Die Autoren schlagen vor, Beobachtung, Deutung und Eingriff gedanklich zu trennen. Das klingt selbstverständlich, bis man es in einer Besprechung ausprobiert. „Der Vertrieb blockiert“ enthält schon ein Urteil. „Bei den letzten drei Terminüberschneidungen hat der Vertrieb die Entscheidung an die Geschäftsführung abgegeben“ beschreibt ein beobachtbares Verhalten. Damit wird eine zweite Erklärung möglich: Vielleicht durfte der Vertrieb dem Kunden bisher gar keinen späteren Termin anbieten.

In unserem hypothetischen Beispiel könnte die Geschäftsführerin zwei tatsächlich strittige Aufträge auswählen. Beide Bereichsleitungen legen für jeden Fall offen, welche Zusage sie wem gegeben haben, welchen Spielraum sie besitzen und wer bisher die unangenehme Nachricht überbringt. Erst dann erproben sie für vier Wochen eine gemeinsame Vergaberegel. Bei der Auswertung zählen auch die Kosten des Versuchs: Welcher Kunde musste warten? Wer musste eine eigene Zusage zurücknehmen? Welcher Konflikt kam trotz der Regel erneut auf den Tisch?

Für die Organisationsentwicklung ergibt sich daraus ein praktischer Prüfstein. Ein Versuch lohnt sich, wenn sein Ergebnis die spätere Entscheidung tatsächlich beeinflussen darf. Steht die Priorität längst fest, schuldet die Leitung den Beteiligten eine klare Entscheidung und eine Begründung.

Wo das Modell an Grenzen stößt

Heifetz und seine Mitautoren beschreiben, wie viel Unruhe eine Gruppe aushalten muss, um ein schwieriges Thema überhaupt zu bearbeiten. Für Führungskräfte birgt dieser Gedanke eine Versuchung. Wer eine Entscheidung durchsetzen möchte, kann berechtigte Gegenargumente leicht als Ausweichen deuten. Eine Disponentin, die vor einem Vertragsbruch warnt, kann mit ihrer Einschätzung schlicht recht haben. Ihre Warnung verlangt eine sachliche Prüfung. Eine Diskussion über ihre Veränderungsbereitschaft wäre an dieser Stelle ein Führungsfehler.

Auch Macht ist ungleich verteilt. Die Geschäftsführerin kann einen Pilotversuch beenden. Für den Mitarbeiter, der einem langjährigen Kunden absagt, steht die eigene Glaubwürdigkeit auf dem Spiel. Wer beide zum Experimentieren auffordert, sollte vorher klären, wer bei einer Beschwerde Verantwortung übernimmt. Und wenn eine Anlage ausfällt oder eine verbindliche Frist abläuft, braucht es zunächst jemanden, der handelt. Die Suche nach tieferen Mustern kann anschließend beginnen.

Für wen sich die Lektüre lohnt

Besonders ergiebig ist der Ansatz für Führungsteams, die nach mehreren gut gemeinten Maßnahmen immer wieder am selben Punkt landen. Für die nächste Sitzung genügt eine Frage aus der Arbeit mit dem Modell: „Was müsste jede Seite aufgeben, wenn unser Vorschlag morgen tatsächlich umgesetzt würde?“ Die Antworten zeigen oft genauer als ein Organigramm, wer an der Entscheidung beteiligt werden muss.

Wer einen bereits beschlossenen Wandel organisieren will, findet bei John Kotter und seinem Buch Leading Change einen anderen Einstieg. Heifetz, Grashow und Linsky sind besonders lesenswert, solange auch die Leitung noch herausfinden muss, welcher Wandel sinnvoll ist. Wie sich ein solcher Klärungsprozess mit den Beteiligten gestalten lässt, beschreiben wir unter Change-Begleitung. Wer eine konkrete Situation besprechen möchte, kann Kontakt aufnehmen.

Buch und Quellen

Ronald Heifetz, Alexander Grashow und Marty Linsky, The Practice of Adaptive Leadership. Tools and Tactics for Changing Your Organization and the World, Harvard Business Press, 2009. Grundlage dieser Besprechung sind der oben verlinkte Originalauszug aus Kapitel 2, das Inhaltsverzeichnis und der Bucheintrag der Harvard Kennedy School. Das Beispiel der Kapazitätsvergabe und die Bewertung der Grenzen sind redaktionelle Einordnungen.