J. Richard Hackman: Leading Teams

Warum gute Teams mehr als gute Zusammenarbeit brauchen | Rezension

Warum bleibt ein Team unter seinen Möglichkeiten, obwohl kompetente Menschen engagiert zusammenarbeiten? Leading Teams von J. Richard Hackman lenkt den Blick auf die Bedingungen ihrer Arbeit: einen gemeinsamen Auftrag, eine tragfähige Teamstruktur und Unterstützung durch die Organisation. Für Führungskräfte ist das ein hilfreicher Perspektivwechsel. Bevor sie mehr Motivation oder einen weiteren Workshop verlangen, sollten sie prüfen, ob ihr Team überhaupt gute Voraussetzungen hat.

Das 2002 erschienene Buch ist besonders für Leserinnen und Leser interessant, die Teams aufbauen, führen oder neu ausrichten. Sein Nutzen liegt in einer genaueren Diagnose. Es bietet Orientierung für Teamgestaltung, keine verlässliche Erfolgsformel für jede Situation.

Was Hackman unter einem wirksamen Team versteht

Hackman bewertet Teamleistung anhand von drei Gesichtspunkten: Das Ergebnis muss für seine Abnehmer brauchbar sein. Die Zusammenarbeit soll die künftige gemeinsame Leistungsfähigkeit stärken. Und die Mitglieder sollen durch die Teamerfahrung insgesamt lernen und persönlich profitieren. Diese Kriterien entfaltet der zugängliche Originalauszug aus dem ersten Kapitel.

Für die Praxis ergibt sich daraus eine anspruchsvolle Frage: Ist ein Projekt wirklich erfolgreich, wenn das Ergebnis stimmt, danach aber niemand mehr zusammenarbeiten möchte? Umgekehrt reicht ein gutes Gemeinschaftsgefühl nicht aus, wenn wichtige Leistungen ausbleiben. Als Prüfraster hilft diese Dreiteilung, unterschiedliche Vorstellungen von Erfolg ausdrücklich zu besprechen.

Die fünf Bedingungen aus Leading Teams

Im Buch von 2002 beschreibt Hackman fünf Bedingungen. Sie sollen die Wahrscheinlichkeit wirksamer Teamarbeit erhöhen:

• Ein echtes Team: Zugehörigkeit und gemeinsame Aufgabe müssen erkennbar sein. Die Mitglieder brauchen einander für ihre Arbeit und ausreichend Kontinuität, um Zusammenarbeit zu entwickeln.

• Eine überzeugende Richtung: Das Team benötigt einen klaren, bedeutsamen und anspruchsvollen Auftrag. Eine allgemeine Aufforderung, besser zusammenzuarbeiten, gibt noch keine Richtung vor.

• Eine unterstützende Struktur: Aufgabe, Zusammensetzung und Regeln der Zusammenarbeit sollen gemeinsames Handeln ermöglichen. Dazu gehört die Frage, welche Fähigkeiten tatsächlich gebraucht werden.

• Ein förderlicher Organisationskontext: Informationen, Lernmöglichkeiten, Ressourcen und Anerkennung müssen zur gemeinsamen Aufgabe passen.

• Fachkundiges Teamcoaching: Begleitung soll dem Team helfen, seine Möglichkeiten in der gemeinsamen Arbeit zu nutzen.

Die Unterscheidung ist wichtig: Coaching ist eine Bedingung neben anderen. Ein gutes Gespräch kann widersprüchliche Aufträge oder fehlende Befugnisse nicht allein auflösen.

Die Stärke: genauer diagnostizieren, gezielter intervenieren

Überzeugend ist an diesem Ansatz die Verbindung von Team- und Organisationsperspektive. Wenn Kooperation stockt, entsteht schnell eine personenbezogene Erklärung: Einzelne seien schwierig, die Leitung kommuniziere schlecht oder das Vertrauen fehle. Solche Beobachtungen können berechtigt sein. Als alleinige Diagnose lassen sie jedoch leicht die Arbeitsbedingungen aus dem Blick geraten.

Hackman und Ruth Wageman untersuchen im ergänzenden Originalbeitrag When and How Team Leaders Matter auch die Grenzen unmittelbarer Führungseinwirkung. Strukturelle und organisatorische Einschränkungen beeinflussen, was Führung und Coaching erreichen können. Das schützt vor einer Überforderung der Teamleitung: Sie kann Verantwortung übernehmen, ohne sämtliche Schwierigkeiten selbst verursacht zu haben.

Für die Auswahl von Methoden der Teamentwicklung ergibt sich daraus eine sinnvolle Reihenfolge: Zunächst das konkrete Hindernis benennen, dann die passende Intervention wählen. Fehlt eine gemeinsame Priorität, braucht es eine Auftragsklärung. Sind Entscheidungen unklar verteilt, müssen Zuständigkeiten bearbeitet werden. Erst daraus lässt sich begründen, welchen Beitrag ein Workshop leisten soll.

Ein hypothetisches Beispiel: der Workshop vor dem Workshop

Angenommen, ein bereichsübergreifendes Team soll einen neuen Service einführen. Vertrieb, IT und Betrieb nehmen an denselben Besprechungen teil. Trotzdem verschieben sich Entscheidungen, Aufgaben wandern zurück und jede Abteilung setzt andere Prioritäten. Die erste Idee lautet: ein Kommunikationstraining.

Eine Diagnose mit Hackmans Perspektive könnte vorher drei Fragen aufwerfen: Wer gehört verbindlich zum Kernteam? Welches gemeinsame Ergebnis hat Vorrang vor den Bereichszielen? Welche Entscheidungen darf das Team selbst treffen? Vielleicht zeigt sich, dass die Beteiligten zwar gemeinsam liefern sollen, ihre Zeit und ihre Freigaben aber vollständig durch verschiedene Vorgesetzte gesteuert werden.

Ein nachvollziehbarer nächster Schritt wäre dann eine Klärung mit den Auftraggebern: verbindliche Mitarbeit, Entscheidungsspielräume und ein gemeinsam akzeptiertes Ergebnis. Anschließend kann das Team an seinen Abstimmungsroutinen arbeiten. Nach einer vereinbarten Arbeitsphase sollte es prüfen, ob Entscheidungen tatsächlich leichter fallen. Das ist ein konstruiertes Anwendungsbeispiel, kein Beratungsfall und kein Ergebnisversprechen.

Wo das Modell an Grenzen stößt

Die fünf Bedingungen sind ein Orientierungsrahmen. Sie sagen noch nicht, welche konkrete Struktur in einer bestimmten Organisation angemessen ist. In einer Matrix, einem Netzwerk oder einem Projekt mit wechselnden Beteiligten muss beispielsweise erst geklärt werden, wo ein stabiler Kern sinnvoll ist und welche Schnittstellen offen bleiben sollen. Eine starre Abgrenzung kann dort neue Probleme schaffen.

Auch die Umsetzung ist politisch: Wer darf Prioritäten ändern, Ressourcen zusagen oder Anreize anpassen? Eine Teamleitung kann solche Entscheidungen häufig nur vorbereiten oder aushandeln. Das Modell wird unpraktisch, wenn aus einer hilfreichen Bedingung eine Forderung entsteht, für deren Erfüllung niemand ein Mandat besitzt.

Hinzu kommt eine Grenze dieser redaktionellen Einordnung: Das Buch stammt aus dem Jahr 2002. Die Übertragung auf hybride Zusammenarbeit verlangt eigene Entscheidungen über Erreichbarkeit, Informationszugang und gemeinsame Arbeitszeiten. Die fünf Überschriften beantworten diese Fragen nicht automatisch. Ebenso bleibt die Bearbeitung konkreter Konflikte erforderlich, auch wenn die strukturellen Voraussetzungen verbessert wurden.

Hackman und Lencioni: zwei unterschiedliche Einstiege

Die vorhandene Rezension zu Lencionis fünf Dysfunktionen eines Teams behandelt vor allem Vertrauen, Konflikte und gemeinsame Verbindlichkeit. Hackman hilft stärker dabei, die Voraussetzungen dieser Zusammenarbeit zu prüfen. Bei Konflikten um widersprüchliche Aufträge lohnt sich der strukturelle Einstieg. Bei vermiedenen Auseinandersetzungen trotz eines klaren Mandats kann die Beziehungsebene dringlicher sein. Beide Perspektiven können die Diagnose erweitern; keine ersetzt die Prüfung der konkreten Situation.

Für wen sich die Auseinandersetzung lohnt

Leading Teams ist eine sinnvolle Lektüre für Führungskräfte und Verantwortliche, die Teamarbeit bewusst gestalten wollen. Besonders nützlich ist die Frage: Was muss sich am Rahmen ändern, damit eine andere Zusammenarbeit überhaupt möglich wird?

Unsere Übersicht zur Teamentwicklung ordnet verschiedene Ausgangslagen ein. Wenn ein Team seine Zusammenarbeit gezielt bearbeiten möchte, können Teambuilding Workshops mit Diagnose und konkreten Vereinbarungen ein passendes Format sein. Welche Klärung davor und welche Begleitung danach nötig ist, lässt sich in einem unverbindlichen Erstgespräch besprechen.

Literatur und Grundlage der Einordnung

Hackman, J. Richard (2002): Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Harvard Business School Press, 336 Seiten. Verlagsangaben zum Buch.

Diese Rezension stützt sich auf den verlinkten Originalauszug, die Verlagsangaben und den ergänzenden Originalbeitrag von Hackman und Wageman (2005). Sie konzentriert sich auf das Teamverständnis und die fünf Bedingungen des Buches. Sie ist keine vollständige Kapitel-für-Kapitel-Besprechung. Die Anwendung, die Abwägungen und das hypothetische Beispiel sind redaktionelle Einordnungen.