Andrew S. Grove:
High Output Management

Was bleibt von einem vollen Führungstag?

Eine Führungskraft beantwortet Nachrichten, löst Rückfragen und nimmt an Besprechungen teil. Am Abend war viel los. Ob das Team dadurch besser arbeiten kann, ist eine andere Frage. Andrew S. Groves High Output Management bietet dafür einen nützlichen Ausgangspunkt: Führungsarbeit an ihrer Wirkung auf die gemeinsame Leistung zu beurteilen. Das hilft besonders beim Übergang von der Fachrolle in die Leitung. Welche Ergebnisse zählen sollen und welche Belastung vertretbar ist, muss eine Organisation allerdings selbst klären.

Führung als Hebel für die Arbeit anderer

Grove betrachtet die Leistung einer Führungskraft über die Ergebnisse der eigenen Einheit und der benachbarten Bereiche, die sie beeinflusst. Sein Begriff des Hebels beschreibt, wie stark eine Tätigkeit die gemeinsame Leistung verändert. Besprechungen, Entscheidungen und die Entwicklung von Mitarbeitenden gehören zu diesem Blick auf Management. Die Kapitelübersicht zeigt die Spannweite des Buches.

Für die Führungskräfteentwicklung lässt sich daraus eine konkrete Frage ableiten: Welche wiederkehrende Schwierigkeit bearbeiten Sie bisher jedes Mal persönlich? Wenn dieselbe Rückfrage bei mehreren Mitarbeitenden auftaucht, könnte eine gemeinsam geklärte Entscheidungsregel mehr bewirken als die nächste Einzelantwort. Das ist eine Arbeitshypothese. Manchmal liegen tatsächlich verschiedene Fälle vor, die sich nicht sinnvoll vereinheitlichen lassen.

Einzelgespräche und Delegation genauer betrachten

Regelmäßige Einzelgespräche dienen bei Grove dem Austausch von Informationen und dem Lernen. Wie eng eine Führungskraft anleitet, hängt außerdem von der Erfahrung mit der jeweiligen Aufgabe ab. Eine erfahrene Fachkraft kann bei einer neuen Verantwortung Unterstützung brauchen. Diese Gedanken erläutert auch Ben Horowitz im vom Verlag veröffentlichten Vorwort.

Für die Umsetzung lohnt es sich, vor einem Gespräch den Zweck zu benennen. Soll eine Person Rat bekommen, eine Entscheidung treffen oder ein Hindernis melden? Wer diese Fragen vermischt, kann eine Stunde lang sprechen und anschließend unterschiedliche Erwartungen mitnehmen. Auch die Vereinbarung „Sie entscheiden das künftig selbst“ bleibt unvollständig, solange Budget, Fristen und Rücksprachefälle ungeklärt sind. Im Business Coaching können Führungskräfte solche Situationen anhand konkreter anstehender Entscheidungen reflektieren.

Ein hypothetisches Beispiel: Jede Freigabe landet bei der Leitung

Eine Agentur beschäftigt mehrere Projektleitungen. Vor jedem Angebot prüft die Geschäftsführerin den Text und die Kalkulation. Dringende Angebote haben Vorrang, langfristige Arbeit bleibt liegen. Die naheliegende Forderung lautet, schneller freizugeben. Zunächst wäre jedoch zu untersuchen, was die Geschäftsführerin überhaupt prüft.

Angenommen, ihre Rückfragen betreffen fast immer drei Punkte: unklaren Leistungsumfang, nicht eingeplante Abstimmungsschleifen und ungeklärte Verantwortung beim Kunden. Dann könnte das Führungsteam gemeinsam eine Angebotsprüfung entwickeln. An zwei abgeschlossenen Projekten arbeitet es durch, welche Formulierungen später zu Missverständnissen geführt haben. Anschließend legen die Beteiligten fest, welche Angebote Projektleitungen selbst freigeben und wann sie die Geschäftsführung hinzuziehen.

Ein vierwöchiger Versuch könnte zeigen, ob diese Regel im Alltag trägt. Zur Auswertung gehören die Wartezeiten ebenso wie Rückfragen der Kunden, nachträgliche Korrekturen und der Aufwand der Projektleitungen. Ein Angebot ist nicht schon deshalb besser, weil es früher versendet wurde. Wenn die neue Regel lediglich die Unsicherheit an die Projektleitungen weitergibt, braucht es eine andere Lösung.

Die Führungsaufgabe bestünde in diesem Beispiel darin, Entscheidungskriterien und Handlungsspielräume zu klären. Zusätzliche Freigabetermine könnten kurzfristig helfen; dauerhaft würden sie die Abhängigkeit von der Geschäftsführerin erhalten. Diese Bewertung ist unsere Übertragung auf eine mögliche Praxissituation und kein berichteter Beratungsfall.

Wo der Blick auf Leistung zu kurz greifen kann

Wer mit dem Begriff Output arbeitet, sollte vor jeder Messung fragen, welches Ergebnis für wen wertvoll ist. Die Anzahl abgeschlossener Vorgänge ist leicht zu zählen. Ob eine schwierige Kundenfrage verständlich beantwortet wurde, lässt sich damit nicht unbedingt erkennen. Ein schnelles Team kann zusätzliche Arbeit in einem anderen Bereich verursachen. Deshalb gehören Qualität und Auswirkungen auf die Zusammenarbeit in jede Auswertung.

Auch das betriebliche Umfeld setzt Grenzen. Eine Pflegeeinrichtung, ein Kulturbetrieb und eine Chipfabrik können ihre Arbeit nicht nach denselben Kriterien beurteilen. Verlässliche Beziehungen, professionelle Sorgfalt und Raum für neue Ideen brauchen eigene Aufmerksamkeit. Ein Führungsteam sollte deshalb offenlegen, welche Aspekte seine Kennzahlen erfassen und was daneben beurteilt werden muss.

Hinzu kommt die Verteilung von Macht. Mitarbeitende können eine Aufgabe beherrschen und trotzdem nicht entscheiden, weil Zuständigkeiten widersprüchlich sind. Eine Führungskraft sollte dann die eigene Organisation prüfen, bevor sie mangelnde Motivation vermutet. Zu wenig Zeit, fehlende Informationen und unvereinbare Aufträge lassen sich durch ein besser geführtes Einzelgespräch allein nicht beheben.

Für wen sich der Ansatz lohnt

Besonders anschlussfähig ist Grove für Führungskräfte, die operativ stark eingebunden sind und Verantwortung wirksamer verteilen wollen. Als erster Schritt bietet sich ein Blick auf die letzte Arbeitswoche an: Bei welcher Tätigkeit wurde anschließend etwas möglich, das zuvor blockiert war? Welche Rückfrage kam trotzdem wieder? Daraus lässt sich ein begrenzter Versuch für die folgende Woche entwickeln.

Wer zunächst die eigene Zeitverwendung und Prioritäten prüfen möchte, findet in Peter Druckers The Effective Executive eine passende Ergänzung. Groves Blick lenkt die Aufmerksamkeit stärker auf die gemeinsame Arbeitsorganisation. Wenn mehrere Führungskräfte ihre Gesprächs- und Entscheidungspraxis zusammen weiterentwickeln wollen, bieten unsere Entwicklungsprogramme für Führungskräfte einen passenden Rahmen. Eine konkrete Ausgangssituation lässt sich im persönlichen Gespräch klären.

Buch und Quellen

Andrew S. Grove: High Output Management, erstmals 1983; Vintage-Ausgabe 1995, 272 Seiten. Herangezogen wurden die oben verlinkte Kapitelübersicht und das öffentlich zugängliche Vorwort von Ben Horowitz beim Verlag. Das Agenturbeispiel, die Prüffragen und die Bewertung der Übertragbarkeit sind redaktionelle Einordnungen.